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决胜规模之战:科尔尼增长魔方在企业规模化竞争中的应用

2010-03-09 来源: 【读书人网(Reader8.cn):综合教育门户网站】
基本信息·出版社:上海百家出版社 ·页码:229 页 ·出版日期:2009年02月 ·ISBN:7807039043/9787807039044 ·条形码:9787807039044 ·版本:第1版 · ...
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 决胜规模之战:科尔尼增长魔方在企业规模化竞争中的应用


基本信息·出版社:上海百家出版社
·页码:229 页
·出版日期:2009年02月
·ISBN:7807039043/9787807039044
·条形码:9787807039044
·版本:第1版
·装帧:平装
·开本:16
·正文语种:中文
·丛书名:科尔尼战略管理经典系列

内容简介 《决胜规模之战(科尔尼增长魔方在企业规模化竞争中的应用)》的主题是探讨企业如何在未来的规模竞争中取胜的策略。
今天在行业整合的潮流中,企业都开始越来越多地去思考规模的命题本身,这在一定程度上已经成为了企业的竞争战略中最核心的问题。与此同时,与规模直接相关的并购整合能力,也被提高到了远比生产力、质量、新产品和服务等能力更重要的地位,然而规模是需要去精心地计划和管理的。
《决胜规模之战(科尔尼增长魔方在企业规模化竞争中的应用)》的作者根据其长期的企业管理和咨询经历以及科尔尼公司的研究成果,分析了多家成功企业获取和管理规模的经验,从而总结出非常实用的基于规模的竞争战略举措,并辅以实际案例和理论分析的说明,从而为企业管理者、企业咨询人员和研究人员提供了实战性很强的企业战略规划指南。
作者简介 安伟杰(Andrej Vizjak),科尔尼全球副总裁,常驻科尔尼德国慕尼黑办事处、
  安伟杰作为科尔尼战略管理咨询顾问开始了他的职业生涯;1 995—2000年,出任贝塔斯曼执行副总裁;此后,安伟杰再次加入科尔尼,任科尔尼全球副总裁,常驻德囝慕尼黑办事处
  安伟杰先后获慕尼黑大学博士学位和斯洛文尼亚卢布尔亚纳大学(University of Liubljana)的管理学学位
  除科尔尼的管理和咨询职责外.安伟杰还是德国艾希施泰特大学的工商管理学教授,并曾在斯洛文尼亚国际发展管理中心布莱德管理学院(IEDC Bled)和意大利里雅斯特大学MIB管理学院(MIB Trieste)执教高级工商管理学硕十课程。
  安伟杰曾以多种语言撰写或与他人合作撰写过多本著作,其中的两本英语著作分别是200 3年由施普林格(Springer)出版社出版的《媒体管理——借助内容实现利润增长》和2008年由麦格劳·希尔(McGraw Hill)出版社出版的《战胜全球行业警合:9条战略赢得利基市场》。作为科尔尼欧洲领导团队的一员,安伟杰负责欧洲组织与转型咨询业务部及科尔尼东欧区的咨询业务。
  译者简介:
  孙健科尔尼全球合伙人,美国罗切斯特大学西蒙商学院工商管理硕士 加入科尔尼之前曾在多家世界500强企业出任高管并曾在大学担任讲师。其专长是企业发展战略、组织转型和全球化业务拓展等领域
  孙玮超科尔尼大中华区高级经理,英国埃克斯特大学工商管理硕十 拥有14年以上行业及管理咨询的工作经验,其专长是企业发展战略、营销战略以及组织转型等领域。
  秦越科尔尼北京分公司副理,美国麻省理工学院斯隆商学院工商管理硕士。具有8年的咨询行业经验,其专长领域包括企业发展战略、IT战略及运营提升等领域。
媒体推荐 规模的重要性远胜于生产力、质量、新产品、服务或速度。公司无论大小都在为规模而战。关注基于规模的竞争势在必行,这不仅能使大公司赢得最终决战,成为全球市场的领袖之一,也将帮助小公司在合并中求得生存,成为为数不多的一流利基企业。
  ——安伟杰(Andrei Vizak,科尔尼全球副总裁)
  “他山之石,可以攻玉”,本书正是集成了科尔尼的全球智慧,开启了一扇研究全球兼并重组和探讨规模竞争战略的窗口,为有志在未来行业整合中抢占先机的中国企业提供了宝贵的实践经验和指导工具。
  ——胡茂元(上海汽车工业集团总公司董事长)
  本书的主题是探讨企业如何在未来的规模竞争中取胜的策略。今天在行业整合的潮流中,企业都开始越来越多地去思考规模的命题本身,这在一定程度上已经成为了企业的竞争战略中最核心的问题。
  ——孙健(科尔尼全球合伙人,大中华区副总裁)
目录
开篇 基于规模的竞争——一种全新的竞争优势
基于规模的竞争成为必然
规模抵御收购
基于规模竞争的六大增长魔方行动

第1章 定位企业的规模特征
规模的地区分布状况
行业整合的规模特征
行业集中的现状
案例研究:贝塔斯曼传媒公司的增长概况

第2章 设立增长标杆
按地区与行业部门划分的增长特征
顶级表现者的财务指标
顶级业绩增长也能阻止小型公司沦为并购的牺牲品
关于增长特征的结论
案例分析:贝塔斯曼媒体的增长特征

第3章 审核增长方向
利基市场——小型公司的增长机会
个别化的优势
专门化优势
集中化优势
做出选择:哪一种类型是对的?
各行业小型公司的增长方向
不同的增长方向对规模特征的要求
作为大型公司增长机会的整体全球性市场
案例研究:贝塔斯曼媒体业务的增长方向

第4章 利用独特的增长能力
目录大公司的增长能力
规模经济
企业并购能力
大公司其他与规模有关的能力
小型企业的增长能力
产品和区域专注
与产品相关的能力
不同行业的小型企业的独特增长能力
独特增长能力的临界规模
案例研究:贝塔斯曼集团的增长能力

第5章 选择正确的增长路径
大型企业的增长路径
以地理区域划分企业的增长路径
按行业划分大型企业的增长路径
小型企业的增长路径
以增长方向和增长能力划分小型企业的增长路径
以行业划分小规模企业的增长路径
结论:选择正确的增长路径
案例分析:贝塔斯曼传媒集团的增长路径


第6章 调整组织设计
分散的产品和地区单元模式是大型企业典型的组织设计类型
大型企业分散为各自主经营单元
协调分散的产品和地区经营单元
小型企业的组织
组织小型企业寻找最佳增长方向
组织小型企业开发独特增长能力
组织小型企业选择最佳增长路径
按行业划分小型企业的组织设计
与小型企业具体规模相适应的组织设计
组织企业实现外向型增长
组织设计结论
案例研究:贝塔斯曼传媒集团的组织设计
传媒业案例研究结论

第7章 对基于规模的竞争的案例研究
公用事业:以适当的增长魔方应对欧洲公用事业的迅猛整合
产业集中度与规模特征
增长特征
增长方向
独特的增长能力
增长路径
组织架构设计
结论
保险业:国内整合正逐渐改变着分散的全球保险业
产业集中度与规模特征
增长特征
增长方向
增长能力
增长路径
组织架构设计
建筑业:西班牙建筑公司通过实行转型与规模进行抗争
增长特征
增长方向
增长能力与增长路径
组织架构转型
结论
电信业:改革中的德国电信
产业集中度与规模特征
增长特征
增长方向
增长能力
增长路径
组织架构设计
结论
化工业:阿尔塔纳(Altana)在行业整合阶段于市场利基中增长
产业集中度与规模特征
增长特征
增长方向
增长能力
增长路径
组织架构设计
结论
欧洲东南部国家的食品零售业:Delta赢得规模之战的机会
产业集中度与规模特征
增长特征
增长方向
增长路径
增长能力
组织架构设计
结论
西欧食品零售业:Ahold转型以投入规模之战
产业集中度与规模特征
增长特征
增长方向
独特的增长能力
增长路径
组织架构设计
结论
旅行社、百货商场与服装零售:Arcandor转型以投入规模之战
产业集中度与规模特征
Arcandor的增长特征
Arcandor的增长方向
Arcandor独特的增长能力
Arcandor的增长路径
Arcandor的组织设计
结论
咖啡:illy转型成为行业趋势创立者
行业集中度与规模
增长特征
增长方向
增长能力
增长路径
组织设计
结论
汽车供应商:Peguform的转型
行业集中度与规模概况
增长特征
增长方向
增长能力
增长路径
组织设计
结论
石油冶炼与零售:PKN ORLEN的成功故事
规模特征
冶炼业务
零售
增长特征
增长方向
增长能力
增长路径
组织设计
结论

第8章 根据增长魔方定义转型规则
大型公司的转型战略
小型公司的转型战略

数据来源
贡献者简历
……
序言 随着中国市场越来越快地融入到全球市场中去,一大批中国的企业正在各行各业中崛起,开始了它们的全球化之旅。这些领先的中国企业最终的目标是成为它们所在行业的全球领导者。然而今天,无论是在国内还是国外的市场上,他们都不可避免地面临着巨大的竞争和挑战,因为他们面临的是规模比自身要大许多倍的,在行业中居于领导地位的跨国企业。如何在这场规模悬殊的竞争中取胜,从而在未来的行业整合中占有先机,本书也许能够帮助中国企业去认真地思考这个问题。
本书的主题是探讨企业如何在未来的规模竞争中取胜的策略。今天在行业整合的潮流中,企业都开始越来越多地去思考规模的命题本身,这在一定程度上已经成为了企业的竞争战略中最核心的问题。与此同时,与规模直接相关的并购整合能力,也被提高到了远比生产力、质量、新产品和服务等能力更重要的地位,然而规模是需要去精心地计划和管理的。本书的作者根据其长期的企业管理和咨询经历以及科尔尼公司的研究成果,分析了多家成功企业获取和管理规模的经验,从而总结出非常实用的基于规模的竞争战略举措,并辅以实际案例和理论分析的说明,从而为企业管理者、企业咨询人员和研究人员提供了实战性很强的企业战略规划指南。
为了使书中提出的理论框架更好地普及,作者还精心设计了一个新的工具——科尔尼增长魔方(the growth cube)来诠释其增长战略的精髓,并将高层次的战略思考,基于规模的竞争战略举措与企业的转型和新组织的建立联系起来,从而为企业的具体实践提供了一个高效的指导工具。本书既演示了一家初具规模的企业,如何在未来的行业整合的最终状态中成为真正的全球行业领导者;也为那些希望最终成为少数几家在行业整合中幸存,并在利基细分市场上业绩超群的小企业,提供一套实用的建议。因此,本书无论对大企业还是小企业,同样是适用的。
文摘 案例研究:贝塔斯曼传媒公司的增长概况
  合并最终阶段理论以及我们关于大型公司增长特征的实证研究成果,都为本书添加一抹亮色。但这对日后必须进行具体决策的经理人来说,这个理论还颇为抽象。鉴于此,我们将在以下每一章,针对特定行业的一家具体公司(例如贝塔斯曼传媒)具体应用所提及的理论概念。贝塔斯曼传媒案例是相当有趣的,因为它曾经是全球行业领导者之一,目前仍然有机会重返曾经的辉煌地位。另一方面,贝塔斯曼由435个自主型的运营单元组成,其中每个单元都采用一个明确的利基战略——这是规模较小公司的关键成功要素。所以,贝塔斯曼案例包括同所有三大规模特性相关的战略备选方案和经验教训:即大型行业领导者(截至2002年);435个小型行业跟随者的一个成功“家园”;以及我们对于大型行业跟随者贝塔斯曼的建议——争夺未来的行业领导地位(从2008年开始)。
  贝塔斯曼案例还相当有趣,因为这家公司在2006年的销售收入高达246亿美元,息税前利润率达到24亿美元,是欧洲规模最大和利润最高的公司之一,同时也是该地区规模最大的传媒公司。
  在全球传媒行业和范围更加广泛的“传播、信息和娱乐”行业,当年的互联网热潮中(1998——2002年)曾引发了人类有史以来最狂热的并购活动。此时的贝塔斯曼没有太多的时间去立即开始公司转型工作。在此前的30年或更长时间里,它的成功模式一直是分散化管理(如:分散化的产品和市场单位),传统印刷和电子传媒业态(如:书籍和音乐),以及已成型的商业模式(书友会)。
  传统上,传媒行业一直都较为分散,市场上存在着无数种印刷和电子传媒业态,而且全球有很多迥异的语言和文化区域。比如,在1982年,全球前三大行业领先公司合计仅占全球市场份额的6%。在20世纪80年代,从第一波并购浪潮开始,行业局势发生了改变,到了1998年,全球前三大领先公司合计拥有全球市场份额的18%,即时代华纳(2002年销售额达260亿美元),迪斯尼(210亿美兀)和贝塔斯曼(140亿美元)。

(编辑:rapoo)
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