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葡萄牙金融服务业运用作业成本法的尝试(1)

2008-08-03 来源:如有侵犯权益请联系service@reader8.cn立即删除 
20世纪90年代,葡萄牙金融服务业就进行了管理会计运用的尝试,尤其是对作业成本法(ABC)运用的尝试,虽不成功,
20世纪90年代,葡萄牙金融服务业就进行了管理会计运用的尝试,尤其是对作业成本法(ABC)运用的尝试,虽不成功,但也会给予我们一些有益的启示。本文以Lusitano金融集团所属银行为例,对其运作过程作一简要回顾。
一、葡萄牙金融服务业体制的演变
20世纪60年代以前,葡萄牙银行业相对不发达。进入60年代后,银行的活动范围有所扩展,成为支配着国家经济的主要的私营机构,直到萨拉扎政权垮台之时,政府都是银行业的主要参与者。随着政权的更迭,银行经历了由私有到国有再到私有的历程,为了适应这种体制的变化,其管理理念和管理方式也在不断地变化。
1.1975年 ~ 1983年,银行国有化。葡萄牙1974年革命后,大多数金融机构都国有化了,其结果之一是银行的活动自由减少,其对经济的影响力也在下降。那些年,由于低效率扩张,各方的储蓄汇集于银行,使之业务持续增长。银行不像其他国有部门存在私有公司,国有化后国家在银行的垄断地位得到了进一步巩固。虽然商业银行和保险业的竞争在一定程度上还保留着,但这并不是纯粹的商业竞争。因为软预算政策的存在,社会政治目标给予银行以超越市场标准的优先贷款地位。根据相关法律,银行必须以优惠条件接受非营利公共机构的存款,也必须以低于市场的利率为政府的财政赤字筹资。政府干预影响了银行的偿付能力,导致银行不良贷款的增加和银行资本的不足。在这种情况下,中央银行不得不以低于市场的利率为商业银行提供流动资金。到20世纪80年代中期,银行累积了大量中央银行提供的资金。
2.1984年 ~ 1990年,银行私有化。20世纪80年代中期,随着政府的更迭,葡萄牙银行业发生了实质性的变化,金融领域进行了自由化改革。葡萄牙成为欧共体成员,在新的中央集权制下,以经济的更大自由化为目标,一系列新的政策措施被采用:证券市场实现现代化,推行新的金融交易工具;允许在国外建立私有银行,银行的数量迅速增加,存款数量的限制被废除;已经国有化的公共部门银行被私有化。
3.1991年以来。金融机构是葡萄牙最大的私营机构,因而它成为投资和利息的主要来源。在自由化的初期阶段,它的活动和收益在20世纪90年代初期大幅度增加。金融业对GDP的贡献达到8.5%,与国际同业相比是相当高的。然而,虽然其活力增强了,但因国内外竞争加剧,边际利润却下降了。
二、Lusitano的成本管理改革之路
20世纪90年代,葡萄牙银行重新私有化。Lusitano金融集团(该集团是一个家族企业,1975年其控制的银行优先实现国有化)获得50%的银行股和银行董事会50%的投票权。在葡萄牙银行部门新的经济气候下,银行业者都在寻找新的竞争优势,并通过并购实现服务和增长的多样化,以适应国际化变革的需要。这些都是为了届时能拿出像样的资产负债表和损益表,对这种目标的追求持续到现在。Lusitano银行保持了它作为国家主导银行的地位及其在海外的利益,它在葡萄牙的主要城市都设立了分支机构或代表处,并且进入西班牙和巴西市场。该集团的业务已涵盖银行业、房地产、设备租赁、保险投资、养老金管理、信用卡、股权经纪及其他业务。
1.对成本管理的初步探索。业务的扩大和竞争的加剧,迫使Lusitano银行致力于提高效益和控制成本。最早引起关注的是营业网点的数量和布局,并进行了大量的改革,主要是减少营业网点和提高成本收益率。随着国际化的财务评价体系的采用,成本收益率逐渐变成银行和金融人士关注的主要指标。作为以盈利为目的的金融企业,Lusitano银行采取了一系列以提高效率为目的的计划,这些计划于1993年开始执行,到1998年初步完成后,银行营业网点的数量由1992年最多时6 325个,减少到1998年的4 962个;同时成本收益率也提高了,成本收益率从1995年的67.7%下降到1998年的57.7%。与此相适应,财务管理更加强调效率、单位成本、降耗、品质、合理化。这在1998年的《报告和账目》中表述得相当清楚。其中有:①变革计划。通过变革提高经营能力和经营收入,降低经营成本。②制订提高服务品质方案,以完善的方案促使集团竞争力的目标得以实现;优化营业网点,做好顾客分类,根据分类做好客户服务。③提高效率方案。计划精简后勤保障服务,降低流通成本。通过新的信息系统,重新设计业务流程,以降低营业成本。报告认为,通过该方案,简化了业务流程,重新设计的流程提高了自动化程度,工作程序更加合理,同时也有利于集团了解客户的满意度。④更新信息系统计划。有计划地改善硬件和软件,强化信息网络,以适应企业竞争的需要。
在组织程序和一系列的改革过程中,集团管理层对银行的组织架构进行了重新安排。首先,按照地理位置对管理机构进行了调整。随着区域性分支机构的建立,管理层修订了分行工作模式,使分行在服务范围上更像是“一站式购物”的商店,以尽可能为顾客提供最好的服务。其次,为了服务高价值客户,还建立了具有特别服务功能的银行分支机构。
Lusitano的成本管理战略在其1999年的《报告和账目》中得到了很好的阐述:“集团内经营着不同市场的各分支机构,针对金融业的需求,描绘出经营战略的轮廓。为应对市场的多变性,追求高附加值,集团所追求的不仅仅是保护现有客户的忠诚,也要通过各种销售途径,提高公司品质,提高与集团品牌相联系的产品与服务的声誉,增加市场份额。”《报告和账目》还说到:“根据银行业的变化,在广阔的视野里,集团已从产品导向战略向关注基于‘持续相关市场观念’的客户和方法的商业战略进化。”
为了获得效率,他们采用了IT功能。因为银行很多雇员看出了IT功能外购的问题,缺乏实时信息这种状况并不会因为全面更换应用软件而得到帮助,它有时导致各部门的数据监督产生黑洞。
20世纪90年代是变革的十年,变化所产生的所有机会和相关问题,促使作业成本管理被提出来。
2.ABC的运用:不成功的尝试。Lusitano银行运用ABC是由顾问公司提出来的,其轨迹可追溯到1988年。其基本思路是先在银行的一个部门试验,如果成功,它将作为提高工作效率和经营效益的手段在银行进一步推广。对于许多银行雇员来说,他们并不清楚为什么要推行ABC。然而对于高层管理者来说,其目的是非常明确的。此前没有产品成本信息,同时又面临着逐渐增加的竞争而带来的强大的价格压力,而银行在日趋激烈的竞争面前,存在着明显的不适应问题:缺乏管理信息(特别是收益率);对不同来源比较信息以及对可获得的信息不能及时获得,这些问题引起了高层管理者的高度关注,他们决定采取措施来改善这种状况。

(作者:3COME未知 本文来源于爬虫自动抓取,如有侵犯权益请联系service@reader8.cn立即删除)
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